什么是質量問題(說的很透徹)

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由于質量問題導致批量退貨、成本上升、客戶滿意度下降，最終將導致市場的喪失，進而會引發(fā)公司的生存危機。這不是危言聳聽，這是許多企業(yè)血的教訓。

回顧公司最近年來在質量管理上產生的各種問題，歸結起來就可以發(fā)現(xiàn)我們對待質量管理的幾個誤區(qū)：

第一個誤區(qū)：出廠產品與公司質量標準不符

我們常因各種原因導致出廠的產品與公司質量要求不符，如因采購體系管理不善造成同一款式不同的物料最終導致洗水效果、手感、顏色等各不相同;又如因審核不細致工藝制單與板衣工藝要求不相符，而各生產廠(或車間)沒有協(xié)調統(tǒng)一，有的依樣衣，有的依制單，結果出來的產品工藝效果差異巨大;再如因生產計劃不周密或因采購延誤導致貨期緊急，為趕貨而放低質量要求，最終讓一些存在疵點的產品正常出貨，雖然我們通過貨品部(營銷部門)說服了客戶接受了這些并不符合質量標準的產品，而且也確實保證了那些小瑕疵不會影響產品的外形、功能和適用性，但我們未意識到這種情形代表了我們對自己的產品質量疏于控制，大家可能覺得這沒什么錯，因為我們有很多客觀的理由。但我們的客戶不會接受這些牽強的理由，服裝并非高科技產品，它極易被模仿和雷同，市場上相同款式同等價格的服裝產品多如牛毛，如果我們的產品質量得不到保證，隨時會遭到消費者的拋棄!

若將這種將質量不一致的情況，視為當然而泰然處之，勢必會產生一連串的問題。因為問題連續(xù)產生，逐漸使大家相信“生活本來就是這個樣子”，因此形成惡性循環(huán)!

第二個錯誤：未有效設定工作的評核標準或質量的定義，造成員工各行其是

在公司，質量標準似乎有以現(xiàn)行狀況為依據(jù)的傾向，比如說，產品有3%的不良品時，質量標準就訂為“標準不良率3%”。這樣的質量標準看似精確又科學，其實已經顯示出公司在制造能力上的薄弱程度。

當員工發(fā)覺未能符合進度，或未能有效控制材耗時，他們自然會發(fā)展出“進度優(yōu)先，成本次之，質量第三”的觀念。

“合格率”是生產過程中常用到的一個術語，當大家都認定在操作過程中無法避免錯誤時，下一步就是制定一個容許錯誤的數(shù)字。當合格預定為95%，那便是表示允許5%的錯誤存在。

由此員工常常因為彌補錯誤而受到公司的獎勵，公司的內部文件也往往驕傲地報道員工們如何發(fā)揚“敬業(yè)”精神，殫精竭慮地達到客戶的質量要求。但是我們忽略了一個問題：如果一開始就做對的話，那么所謂的“殫精竭慮”根本就毫無必要。

生產部門振振有詞地以為自己每天生產這么多東西，當然會有不良品產生，這種謬誤可謂深入人心。其實品控部的工作是用各種可行的方式，盡量客觀準確的測試及評估各部門的工作是否符合明定的標準要求，他們激勵大家，培養(yǎng)大家“以改進質量為己任”的積極態(tài)度，并安排適當?shù)慕逃坝柧氂媱?，但他們并不能替其它部門做自己應該做的事。

公司在質量上最大的問題在于管理層不肯正視問題的根源。

管理層普遍采用“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方法來處理問題，其實這就像擠壓氣球，這里扁了，另一邊又鼓了起來。這無疑是阻礙公司進步的最大障礙。

我們往往到問題叢生，甚至于財務發(fā)生困難時，事情的嚴重性才會暴露出來。對公司而言，則是非到市場受影響，利潤消失時才發(fā)現(xiàn)錯誤。

綜上所述，公司(工廠)目前要有效的達到質量管理的目標，必須由最高管理階層開始做起，因為最高管理階層是公司(工廠)的靈魂，為公司(工廠)設立目標并推動下屬完成。唯有高層管理者肯定品質管理的價值，率先積極參與及承諾，并且組織專業(yè)的管理部門大刀闊斧的推行品控計劃，獎勵有成就的人員，并持續(xù)不斷的執(zhí)行和改進，來面對變化莫測的外部環(huán)境，這樣質量管理才能真正得到落實而非流于形式。

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