為什么我們推行的質(zhì)量成本會(huì)失??？
為什么公司的質(zhì)量成本管理往往會(huì)失敗呢？下面的內(nèi)容將告訴你答案。
XYZ公司在一年前，建立起了品質(zhì)成本管理制度的報(bào)告。
管理層認(rèn)為它只是ISO9000質(zhì)量體系的一部分，應(yīng)該由質(zhì)量部門負(fù)責(zé)。
質(zhì)保部門說(shuō)質(zhì)量成本是管理層的事情，應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。
財(cái)務(wù)部門說(shuō)質(zhì)量成本太虛了，數(shù)據(jù)也不實(shí)，科目也不當(dāng)，人數(shù)也不夠，還是質(zhì)保部負(fù)責(zé)。開(kāi)始踢皮球了。
一線的員工說(shuō)管理層閑著沒(méi)事，又搞個(gè)什么花樣來(lái)捉弄我們，考核只是換一個(gè)說(shuō)法而已。
其實(shí)這家企業(yè)已經(jīng)把制度都建立起來(lái)了，而且花了很多的人力物力，報(bào)告都出來(lái)了，但是最后得到的結(jié)果居然是這樣的。
為什么常規(guī)的質(zhì)量成本管理往往會(huì)失敗呢？主要是由于以下原因造成的：
?前提錯(cuò)誤
沒(méi)有把COQ當(dāng)作成本管理工具，而是削減成本的工具。
?手段錯(cuò)誤
實(shí)施有威脅的衡量，罰款使COQ隱藏越深，越缺乏真實(shí)性。
?人員錯(cuò)誤
主要由品質(zhì)人員實(shí)施，既缺乏客觀公正性（與財(cái)務(wù)比），更容易令一線人員產(chǎn)生抵觸。
?方法錯(cuò)誤
自下而上，為削減而削減，只低頭拉車不抬頭看路。
?對(duì)象錯(cuò)誤
車間與藍(lán)領(lǐng)人員。
?思路錯(cuò)誤
追求大而全的系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)報(bào)表的符合性而非管理的有效性。
?目的錯(cuò)誤
游離于現(xiàn)行管理系統(tǒng)之外，沒(méi)有引起管理層注意，將其納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，圍繞自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)啟動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造工程，幫助各業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，而非孤立地、自以為是地“削減品質(zhì)成本”。
在錯(cuò)誤的時(shí)間和地點(diǎn)，使用錯(cuò)誤的人，用錯(cuò)誤的方法，服務(wù)于錯(cuò)誤的目的。
1.吉寧的“倒讀書(shū)”經(jīng)營(yíng)思路
20世紀(jì)六七十年代，世界第一CEO、會(huì)計(jì)出身的哈羅德·吉寧，把一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司，在幾年之內(nèi)變?yōu)槭澜?00強(qiáng)，排在第9位，就是國(guó)際電報(bào)電話公司（ITT）。
他就是靠不斷地兼并和重組，一年內(nèi)用現(xiàn)金買下200家公司，使得在全世界46個(gè)國(guó)家都有它的公司，光業(yè)務(wù)部門就有350個(gè)，利潤(rùn)中心有250個(gè)。
他的經(jīng)典思路是這樣的：我們讀書(shū)是從前往后翻，經(jīng)營(yíng)一家公司做管理，從后往前走，叫結(jié)果導(dǎo)向的思維。這對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理界影響非常大，也非常有價(jià)值。他在質(zhì)量管理方面選擇了克勞士比。
吉寧有一句話，任何經(jīng)理主管，可以喊口號(hào)，可以承諾，但是只有一個(gè)東西是血淋淋的，是最能夠直接反映出來(lái)的，那就是績(jī)效。
2.克勞士比的“三把火”
克勞士比上任以后，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)理有花名冊(cè)，銷售經(jīng)理有花名冊(cè)，研發(fā)經(jīng)理有花名冊(cè)，但找不到質(zhì)量經(jīng)理的，他發(fā)現(xiàn)在這里他是個(gè)光桿司令。就開(kāi)始給質(zhì)量經(jīng)理打電話，結(jié)果質(zhì)量經(jīng)理都感到很納悶，因?yàn)樗麄円话愣荚谲囬g里，從來(lái)沒(méi)有接到過(guò)總部的電話。
克勞士比做的第一件事，就是在紐約總部的總裁餐廳，每天中午打電話叫一名質(zhì)量經(jīng)理一起吃飯，邊吃邊談話。
談話一是了解情況，二是要讓總裁知道，質(zhì)量部門到底在做什么，要認(rèn)識(shí)到質(zhì)量的價(jià)值。他用這樣非常樸素的方法，讓公司的高層知道質(zhì)量的價(jià)值。
讓所有的質(zhì)量人員在一起分享，成立委員會(huì)。在各國(guó)的公司里先后成立了27個(gè)質(zhì)量委員會(huì)，包括來(lái)自各國(guó)的各種膚色的人種。
結(jié)果讓做質(zhì)量的人形成了一種勢(shì)力，受到越來(lái)越多的重視。
有計(jì)劃、有系統(tǒng)地認(rèn)真提升質(zhì)量從業(yè)人員的素質(zhì)，使之真正成為公司里的骨干。
克勞士比說(shuō)：我可以把你們變成英雄，也可以去培訓(xùn)你們，但是假如諸位的績(jī)效，不能在報(bào)表上體現(xiàn)，那就是我們的失敗。
克勞士比的三把火，就使得ITT成為全球的品質(zhì)符號(hào)。
3.以前很多質(zhì)量管理常犯的錯(cuò)誤
第一個(gè)錯(cuò)誤，只是基于缺陷發(fā)生的頻率進(jìn)行；所謂非財(cái)務(wù)方法和財(cái)務(wù)方法的改進(jìn)，都不能和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方針相支撐，不能基于財(cái)務(wù)的績(jī)效。
這使得財(cái)務(wù)部門、公司高管對(duì)質(zhì)量管理不感興趣，原因在于大家做事不關(guān)注損益表，不關(guān)注老板的目標(biāo)和績(jī)效考核目標(biāo)，和整個(gè)公司的戰(zhàn)略和績(jī)效沒(méi)有關(guān)系。
第二個(gè)錯(cuò)誤，是將目光關(guān)注車間里的人員管理，忽視了質(zhì)量成本大大超過(guò)車間3～5倍的白領(lǐng)和金領(lǐng)的薪水，丟了西瓜撿芝麻；
第三個(gè)錯(cuò)誤，只是在車間里面抓一些報(bào)廢返工，至于說(shuō)為此失去的銷售機(jī)會(huì)，市場(chǎng)方面都不考慮；
第四個(gè)錯(cuò)誤，沒(méi)有把管理決策和問(wèn)題解決過(guò)程整合在一起；
第五個(gè)錯(cuò)誤，有一種方法，叫質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程管理，每一個(gè)員工，都要用新的眼光，看待自己的每一件事情。這種管理的工具可以讓每一個(gè)人，換一種眼光，來(lái)看待自己的工作，思考還有沒(méi)有機(jī)會(huì)去增加價(jià)值或者削減成本。
新舊質(zhì)量管理方法的要求示意圖
舊的方法只是用QC、SPC、QCC、TQC、TQA、ISO，從技術(shù)層面做工作，忽視了股東和管理層的要求。
股東和管理層的要求是損益表。損益表直接反映管理層的績(jī)效，所以，新的方法要求什么：能不能是一個(gè)整體的戰(zhàn)略，從公司整體的戰(zhàn)略視角來(lái)看待經(jīng)營(yíng)管理的品質(zhì)，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)、財(cái)務(wù)的目標(biāo)、質(zhì)量的目標(biāo)、預(yù)防的系統(tǒng)，來(lái)真正地把質(zhì)量管理起來(lái)。
實(shí)施質(zhì)量成本管理是要建立目標(biāo)化的績(jī)效衡量的系統(tǒng)。就像開(kāi)車時(shí)的表盤，時(shí)時(shí)控制組織的績(jī)效和改進(jìn)。
4.克勞士比的成績(jī)單
克勞士比的成績(jī)單績(jī)效評(píng)估資產(chǎn)回報(bào)
表上顯示的全是硬指標(biāo)，是真正的有成就。
克勞士比說(shuō)，任何的管理原則和方法，假如不能用來(lái)管理你的家庭，它就是無(wú)效的。這可以有效地驗(yàn)證管理方法有沒(méi)有用。
管理必須是簡(jiǎn)化的，做減法是智慧，做加法是小聰明。
1979年，克勞士比下海成立克勞士比學(xué)院。單槍匹馬一個(gè)人，5年以后，學(xué)院在紐約上市，是世界上第一個(gè)上市的管理咨詢與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。
自己用這種方法來(lái)管理自己，自己也變得非常成功，所以就使得全球優(yōu)秀的企業(yè)，都跟著來(lái)學(xué)習(xí)，它的影響就在這里，500強(qiáng)有2/3基本上都采取這種方法，所以非常有價(jià)值。
5.大師的思考
最早考慮的是品質(zhì)，而品質(zhì)用一句話來(lái)說(shuō)，是在不確定的時(shí)代，確定質(zhì)量的藝術(shù)；
后來(lái)，逐漸開(kāi)始談?lì)A(yù)防，談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)樽兏飳?duì)領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)非常重要；
最后的目的，是一個(gè)組織如何變得值得信賴，一個(gè)組織如何能夠永續(xù)成功。
建議每一個(gè)管理者，尤其是質(zhì)量管理者，一定要打破常規(guī)的思路，向大師學(xué)習(xí)。
學(xué)習(xí)思考的主題，要從現(xiàn)在的質(zhì)量，考慮到自己的系統(tǒng)，要考慮到自己的領(lǐng)導(dǎo)力，然后考慮到整個(gè)組織，要站在整個(gè)組織持續(xù)成功的角度，來(lái)運(yùn)用結(jié)果導(dǎo)向思維進(jìn)行管理。
PONC的意義在哪
我們平時(shí)總是關(guān)注看得見(jiàn)的，但看不見(jiàn)的是思想，判定一個(gè)人的品質(zhì)，可以靠行為，靠做人做事方面體現(xiàn)出來(lái)。
克勞士比的PONC方法特別強(qiáng)調(diào)的是代價(jià)，成本和代價(jià)的概念不一樣，從代價(jià)切入進(jìn)到管理成本，就像中國(guó)的八卦，從陰的方面切入進(jìn)去，來(lái)管理陽(yáng)的方面。
■ END ■
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欄目：企業(yè)管理
