成都ISO9001認(rèn)證 流程主導(dǎo)的變革管理方法及其集成簡(jiǎn)介

成都ISO9001認(rèn)證 流程主導(dǎo)的變革管理方法及其集成簡(jiǎn)介

常見的幾種變革管理方法進(jìn)行辨析的基礎(chǔ)上，考察了這些方法在解決管理問題過程中存在的局限性，并指出其流程主導(dǎo)的共性特征；然后從組織的橫向價(jià)值鏈和縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解兩個(gè)維度，探討了這些方法的集成途徑，并剖析了基于流程的變革管理理念。

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1、主要變革管理方法回顧

近幾十年來，為了應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，在管理變革的理論探索中，不斷有新的概念和方法出現(xiàn)。其中傳播范圍最廣、深受理論界關(guān)注和實(shí)務(wù)界使用、并取得重大發(fā)展的理念和方法有SPC、TQM、6σ、BPR等等。

1.1、統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC）

SPC是一種借助數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法的過程控制工具，基本原理是應(yīng)用統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和分析評(píng)價(jià)，根據(jù)反饋信息及時(shí)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)影響因素出現(xiàn)的征兆，從而對(duì)生產(chǎn)過程的異常趨勢(shì)提出預(yù)警，以便管理人員及時(shí)采取措施，消除異常，恢復(fù)過程的穩(wěn)定，從而達(dá)到提高和控制質(zhì)量的目的。SPC適用于一切管理過程（如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場(chǎng)分析等），正是因?yàn)樗倪@種過程控制思想，可以幫助組織在運(yùn)營管理上真正做到“事前”預(yù)防和控制。由此可以說，SPC的基本分析單位是過程，用動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)看指的就是組織的業(yè)務(wù)流程。

1.2、全面質(zhì)量管理（TQM）

TQM是目前最為常用的管理方法之一。Markland,VickeryandDavis等把TQM定義為：一種涉及整個(gè)組織范圍的、滿足顧客需求的、對(duì)組織流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的方法。BrockaandBrocka等把TQM定義為：利用所有可能利用的組織資源，在組織運(yùn)營的每一層面、每一職能領(lǐng)域持續(xù)不斷改進(jìn)績效的方法；改進(jìn)的方向是滿足更為廣泛的組織目標(biāo)，如成本、質(zhì)量、市場(chǎng)份額、時(shí)間和增長等。除此之外，Hack-man&Wageman和Powell等人也從不同的角度對(duì)TQM進(jìn)行了定義。

在TQM實(shí)施中，以戴明提出的PDCA環(huán)和朱蘭提出的“朱蘭三步曲”最具代表性。PDCA循環(huán)的主要內(nèi)容是四個(gè)階段八個(gè)步驟：四個(gè)階段為計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、處理（Action）；八個(gè)步驟分別為：分析現(xiàn)狀找出問題，分析各種影響因素，找出主要因素，采取措施并制定計(jì)劃，執(zhí)行制定的計(jì)劃，檢查結(jié)果，標(biāo)準(zhǔn)化，遺留下來的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)。“朱蘭三步曲”則是從產(chǎn)品的形成過程出發(fā)，把質(zhì)量管理貫穿于設(shè)計(jì)、制造、銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)，并從質(zhì)量策劃、控制和改進(jìn)三個(gè)方面進(jìn)行質(zhì)量管理。

TQM的原理是基于對(duì)質(zhì)量形成的全過程的控制，消減過程的不確定性，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)，是強(qiáng)調(diào)對(duì)組織過程的持續(xù)漸進(jìn)改進(jìn)，并通過對(duì)運(yùn)營過程質(zhì)量的關(guān)注，達(dá)到滿足顧客需求和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。如今，TQM管理已經(jīng)形成一種管理運(yùn)動(dòng)，逐漸從其發(fā)源的制造業(yè)擴(kuò)展到其他領(lǐng)域，如在醫(yī)療衛(wèi)生組織、服務(wù)性組織、教育機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)組織等。

1.3、六西格瑪（6σ）

當(dāng)戴明和朱蘭于20世紀(jì)60年代提出TQM，并在80年代為許多企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)所證明時(shí)，質(zhì)量的概念也從狹義的符合規(guī)范發(fā)展到以“顧客滿意”為目標(biāo)。但一些企業(yè)也逐漸認(rèn)識(shí)到TQM易流于形式，質(zhì)量管理需要一種更具號(hào)召力的改進(jìn)方式，正是在這種情況下，20世紀(jì)80年代，摩托羅拉公司首先提出了6σ，并在應(yīng)用中取得了極大的成功。

“σ”在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示測(cè)量的偏差（標(biāo)準(zhǔn)差），σ值代表了過程波動(dòng)的大小和過程產(chǎn)生缺陷的可能性。從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度講，6σ質(zhì)量水平就是指過程產(chǎn)生的缺陷僅為3.4PPM，也就是說系統(tǒng)的某一環(huán)節(jié)運(yùn)行一百萬次，出差錯(cuò)的可能只有3.4次。實(shí)際上，6σ管理就是通過對(duì)過程的控制，幫助企業(yè)集中開發(fā)和提供近乎完美產(chǎn)品或服務(wù)的、高度規(guī)范化的過程管理方法。

潘德和荷普指出，6σ管理法是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、追求接近完美過程的管理方法。喬杜里認(rèn)為6σ是一種用于確定一個(gè)流程的績效有多好或有多差、從而為流程績效改進(jìn)提供依據(jù)的測(cè)量方法。由此可知，6σ管理法是用系統(tǒng)的觀點(diǎn)思考并進(jìn)行管理變革的方法，它通過對(duì)顧客需求和組織目標(biāo)的關(guān)注和各種統(tǒng)計(jì)分析工具的靈活運(yùn)用來對(duì)流程進(jìn)行改進(jìn)和控制，促進(jìn)組織績效的最大提升。

在發(fā)展中，6σ逐漸成為一種改進(jìn)過程績效的有效管理方法，其核心思想是：（1）將所有工作都視為過程；（2）如果不能測(cè)量，就不能管理和改進(jìn)；（3）依據(jù)數(shù)據(jù)和科學(xué)方法作決策；（4）任何過程都是波動(dòng)的，從波動(dòng)中發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會(huì)；（5）需要用科學(xué)的方法改進(jìn)過程；（6）所有改進(jìn)都應(yīng)該與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；（7）所有改進(jìn)都必須獲得既定的績效結(jié)果。

1.4、業(yè)務(wù)流程再造（BPR）

20世紀(jì)80年代，許多采用TQM的美國公司在與日本公司的競(jìng)爭(zhēng)中開始贏得有利的地位，但福特和施樂逐漸認(rèn)識(shí)到，傳統(tǒng)的關(guān)注績效漸進(jìn)改進(jìn)的TQM在克服過高的基礎(chǔ)設(shè)施和官僚成本方面已力不從心，于是開始引入激進(jìn)式變革管理方法———業(yè)務(wù)流程再造。

以此為誘因，哈默在1990年提出了業(yè)務(wù)流程再造，他指出：人們習(xí)以為常的許多流程，其實(shí)早已經(jīng)沒有存在的價(jià)值。如果想要真正利用信息技術(shù)，就要重新設(shè)計(jì)流程，除去不必要的步驟。從此，作為一種基于信息技術(shù)的、為更好滿足顧客需求的、系統(tǒng)化的流程改進(jìn)哲學(xué)，BPR突破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論的思想體系，正式強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”替代原有的“職能導(dǎo)向”的組織結(jié)構(gòu)形式，為組織管理提供了一個(gè)全新的思路。

與此同時(shí)，達(dá)文波特和肖特把PBR描述成為分析和設(shè)計(jì)組織的工作流和過程管理方法，認(rèn)為“流程是一系列的特定工作，有一個(gè)起點(diǎn)，一個(gè)終點(diǎn)，有明確的輸入資源和輸出成果。”流程再造意味著“徹底分析流程，并予以重新設(shè)計(jì)，以在各項(xiàng)指標(biāo)上有突破的進(jìn)展”。哈默和錢皮則將BPR定義為：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，從而在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得戲劇性的改善。這指出BPR具有這些特征：（1）BPR關(guān)注的是業(yè)務(wù)流程，一切再造工作都是圍繞流程展開的，流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值的而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)；（2）“根本性”和“徹底性”表明“再造”并不是對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行局部修正和改進(jìn)，也不是減員和流程的的自動(dòng)化，而是推倒一切，從頭再來；（3）“戲劇性”意味著流程再造尋求的不是一般意義的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是通過重組使組織業(yè)績有顯著的增長與極大的飛躍。

2、變革管理方法的流程主導(dǎo)共性

2.1、上述方法存在的問題

SPC、TQM、6σ、BPR等的出現(xiàn)和發(fā)展，使許多組織在生產(chǎn)率改進(jìn)方面取得了飛躍式的發(fā)展。但不可否認(rèn)，它們也存在著一定的缺陷，主要表現(xiàn)在：（1）每種方法都產(chǎn)生于特定的領(lǐng)域，是針對(duì)某一特殊對(duì)象的問題管理方法，因此都具有片面性，缺乏系統(tǒng)觀和整體觀。

（2）盡管人們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到每種方法都有著各自的優(yōu)缺點(diǎn)，但當(dāng)試圖把多種方法綜合起來時(shí)，往往又缺乏有效的方式。比如，在應(yīng)用中常會(huì)將每種方法當(dāng)成孤立的、甚至是由不同職能部門負(fù)責(zé)實(shí)施的舉措，常會(huì)出現(xiàn)“多種舉措沖突”的現(xiàn)象。

如何做才能既吸收各種方法的優(yōu)點(diǎn)，又能避免“多種舉措沖突”問題的出現(xiàn)呢？一個(gè)有效的方法就是集成，尋找這些方法的共性，圍繞該共性，通過協(xié)同促進(jìn)組織績效的提升。

2.2、上述方法的共性

當(dāng)然，除此之外，還有許多其它的方法。但無論如何，這些方法都是人們?cè)谧兓沫h(huán)境中不斷尋求改善組織工作方式和提高組織績效的努力結(jié)果的體現(xiàn)，無論是SPC、TQM、6σ，還是BPR，它們都存在著一些共性特征。

（1）每種方法都是以組織績效的提升為根本目的的。如SPC雖起源于質(zhì)量管理，但其強(qiáng)有力的數(shù)學(xué)分析方法，在消減過程的不確定性、改進(jìn)組織運(yùn)行績效方面效果顯著；TQM通過對(duì)組織流程的持續(xù)分析和規(guī)范化改進(jìn)為顧客提供了更多的增值價(jià)值；BPR通過對(duì)組織流程的激進(jìn)式再設(shè)計(jì)，能夠促進(jìn)組織績效的極大提升；6σ在流程的質(zhì)量改進(jìn)和控制方面卓有成效。這些方法都使得對(duì)組織運(yùn)行過程的控制和管理變得更為有效。

（2）每種方法的基本分析單位都是流程。如SPC通過對(duì)組織運(yùn)營過程的統(tǒng)計(jì)分析與評(píng)估，實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn)和控制的目的；TQM則通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)滿足顧客的需求；6σ通過控制偏差減少缺陷而追求流程的一致性和穩(wěn)定。Davenport指出質(zhì)量運(yùn)動(dòng)（包括SPC和TQM）都是控制和管理組織業(yè)務(wù)流程變動(dòng)性的強(qiáng)有力工具；BPR關(guān)注的更是流程。

總之，這些方法雖然出自不同學(xué)科領(lǐng)域，產(chǎn)生于不同時(shí)代背景，但都追求著相同的組織績效提升目標(biāo)，并向著流程管理的方向收斂（如圖1）。

3、流程主導(dǎo)下的變革管理方法集成

3.1、基于橫向價(jià)值鏈的方法集成

實(shí)際上，組織可以看作是流程組成的集合，而各種變革管理方法也具有流程主導(dǎo)的共性特征，并適用于不同的職能部門和業(yè)務(wù)領(lǐng)域。從組織的橫向價(jià)值鏈看，如果按照每種方法的優(yōu)勢(shì)，在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域采用不同的方法，這些方法可以覆蓋價(jià)值鏈的各個(gè)部分。但如果缺乏有效的集成，各個(gè)部分之間依然是“隔離”的，存在大量缺乏有效耦合的“地盤”。而流程提供了一個(gè)沖破組織壁壘的工組，也為各種方法的集成搭建了一個(gè)平臺(tái)。圍繞流程，可以把各種方法有機(jī)地連在一起，著眼于整個(gè)組織流程的設(shè)計(jì)與改進(jìn)優(yōu)化，構(gòu)建卓越的流程體系，實(shí)現(xiàn)變革管理方法的集成（如圖2）。

3.2、基于縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法集成

波特在對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作了多年的研究之后，提出了新的觀點(diǎn)，認(rèn)為戰(zhàn)略的核心是基于活動(dòng)的，這些活動(dòng)產(chǎn)生成本并為顧客創(chuàng)造價(jià)值，它們是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本單元。

“流程”是由活動(dòng)及其依賴關(guān)系組成的，因此，戰(zhàn)略最終也是通過流程管理來實(shí)現(xiàn)的。從組織的縱向結(jié)構(gòu)看，戰(zhàn)略使命依賴組織任務(wù)的有效完成而實(shí)現(xiàn)，而任務(wù)又是通過卓越流程體系的構(gòu)建來實(shí)現(xiàn)的。

因此，流程不僅對(duì)組織任務(wù)的實(shí)現(xiàn)起著關(guān)鍵的支撐作用，而且是驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。依據(jù)這一邏輯關(guān)系，應(yīng)逐步把戰(zhàn)略落實(shí)到任務(wù)與流程上來，并通過變革管理方法的協(xié)同使用，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)（如圖3）。

3.3、流程主導(dǎo)的變革管理方法集成框架

上述內(nèi)容從兩個(gè)維度對(duì)變革管理方法的集成進(jìn)行了分析。進(jìn)一步地，如果將橫向與縱向的集成進(jìn)一步綜合，就可得到一個(gè)流程主導(dǎo)的變革管理方法集成框架（如圖4）。

在這一框架中，流程之上是各種變革管理方法，其共性都是流程主導(dǎo)。圍繞流程的方法集成使用可避免“多種舉措沖突”問題的出現(xiàn)。從更高的層次看，經(jīng)過

協(xié)同后的方法更能夠促進(jìn)組織綜合績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，即能夠有效地解決組織面臨的各種管理問題，這些問題得以解決以后，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)最終得以實(shí)現(xiàn)。

4、流程管理思想的產(chǎn)生

一條流程主線把多種變革管理方法串在一起，形成了解決管理問題的新理念。以BPR為代表的方法大多強(qiáng)調(diào)控制、改進(jìn)或再造，卻忽略了對(duì)控制、改進(jìn)和再造

的客體對(duì)象———流程的關(guān)注或關(guān)注不夠，而圍繞流程可把這些方法有效地進(jìn)行集成。同時(shí)，由于環(huán)境的變化，越來越多的組織發(fā)現(xiàn)為了在市場(chǎng)取得競(jìng)爭(zhēng)地位

，必須從流程的角度發(fā)掘內(nèi)部潛在的價(jià)值增值空間，重新審視現(xiàn)有的變革管理方法，提出更務(wù)實(shí)有效的、能促進(jìn)組織績效迅速提升的管理理念和方法。在這一

背景下，以“流程”為基礎(chǔ)的管理理念就應(yīng)運(yùn)而生了。Zairi把流程管理定義為“一種分析和持續(xù)改進(jìn)組織基本活動(dòng)（如制造、銷售等）的結(jié)構(gòu)化方法”。

Lee&Dale和Elzingaet.al等把流程管理定義為“一種分析、改進(jìn)、控制和管理流程，以實(shí)現(xiàn)改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)的系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化方法”。而梅紹祖

和Teng則把流程管理定義為“以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心、以持續(xù)地提高組織績效為目的的系統(tǒng)化管理方法”。

從這些定義也可以看出，流程管理突破了原來BPR中的徹底性、根本性等局限，以流程為基礎(chǔ)，并結(jié)合其他變革管理方法———如TQM———的系統(tǒng)化、規(guī)范

化和結(jié)構(gòu)化，形成了一種新的管理理念。它強(qiáng)調(diào)從實(shí)際情況出發(fā)，圍繞顧客需求，對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)的分析、評(píng)估和優(yōu)化改進(jìn)，甚至在必要時(shí)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，達(dá)

到績效提升的目的。從這一點(diǎn)講，流程管理包含三個(gè)基本的層面：規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程。對(duì)于運(yùn)行比較合理的流程，可以適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行規(guī)范；如果流

程中還有一些問題，存在冗余的或消耗成本的環(huán)節(jié)，可以采用優(yōu)化的方法；對(duì)于一些積重難返，完全無法適應(yīng)現(xiàn)實(shí)需求的流程，就需要進(jìn)行再造。就此而言，

流程管理思想不僅包含了BPR，而且還融入了SPC、TQM、6σ等基于流程改進(jìn)和優(yōu)化的變革管理理念，更符合現(xiàn)實(shí)的需要。

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